È l’ufficio stampa a propormi un’intervista a Roberto Masi, CEO di McDonald’s Italia. La società sta lanciando un’iniziativa di cui parleranno in una conferenza stampa – mi spiegano – ma prima vorrebbero invitarmi a un pranzo ristretto: saremo solo tre giornalisti.
Chiedo se si parlerà solo dell’annuncio oppure se potrò fare qualunque domanda, e l’addetto stampa mi rassicura: potrò chiedere ciò che voglio.
Cerco un modo educato per chiedere se siano consapevoli che punto primo, non mi piace il cibo di McDonald’s, punto secondo, anche se non corre più l’anno 2000 e non giro con la mia copia di No Logo sotto il braccio, non ho grande simpatia per il brand. Mi trincero dietro un neutro corporatese: il mio – come dire – sentiment personale nei confronti della società, è, uhm, non del tutto positivo.
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È questo un problema?
Niente affatto, saremmo felici di incontrarti, mi rassicura l’addetto stampa.
L’appuntamento è per pranzo – in un McDonald’s, ovviamente. Più precisamente quello del Passaggio Duomo, che offre una bellissima vista sulla Galleria Vittorio Emanuele, appena restaurata.
Questo compensa parzialmente il fatto che il sottofondo musicale nel locale sia una playlist di pop trucido a volume alto, con quello che appare come un greatest hits di un paio di estati fa, il che rende sbobinare la registrazione di questa intervista una sofferenza – le risposte sono a malapena udibili sotto crimini contro la musica come l’inaccettabile ritornello Will you blow my whistle, baby, whistle, baby, let me know.
Roberto Masi ha la perfetta padronanza di sé di chi è avvezzo ad avere interlocutori polemici.
Quando una collega introduce la sua intervista dicendo “Ho una domanda cattivella”, lui risponde con bonomia “Dica pure”, e a me per qualche ragione viene in mente il celebre discorso di Alcide De Gasperi alla Conferenza di Pace di Parigi nell’agosto del ’46: Prendendo la parola in questo consesso mondiale sento che tutto, tranne la vostra personale cortesia, è contro di me. (Di tanto in tanto devo menzionare i miei studi storici, con tutto quello che i miei genitori hanno speso per farmi studiare).
Di fatto, McDonald’s non è solo uno dei brand più celebri al mondo: è anche uno dei più detestati. Spesso con autentica passione: quando su Facebook ho anticipato questa intervista e ho detto ai miei contatti di sentirsi liberi di inviarmi eventuali domande, uno di loro ha chiesto “come facesse Masi a dormire la notte”.
Ci fosse bisogno di una prova in più, basta pensare alla sollevazione di popolo quando McDonald’s ha annunciato la sponsorizzazione dell’Expo in arrivo.
Siamo stati convocati per farci raccontare il lancio di una nuova iniziativa, Fattore Futuro: (copio dal sito) con il patrocinio del Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali, si rivolge a imprenditori agricoli italiani con meno di 40 anni che hanno un progetto di innovazione e sostenibilità per la propria azienda, e offre a 20 di loro la possibilità di entrare a far parte dei fornitori italiani di McDonald’s per tre anni.
“Non siamo un’azienda che ha uno stabilimento in un luogo qualsiasi e poi vende in tutto il mondo. Per noi è importante dare segnali che là dove siamo creiamo ricchezza.
La selezione è fatta sulla base di criteri, anche, di innovazione e di sostenibilità: il grande vantaggio per le aziende è che per 3 anni non dovranno concentrarsi sullo sviluppo commerciale dell’azienda quanto sul prodotto” spiega Masi, supportato dal suo responsabile comunicazione, Tommaso Valle.
Sono entrambi molto capaci nel seguire una linea molto precisa: ogni domanda diventa l’occasione per ribadire i punti chiave della comunicazione, dove alcune espressioni ritornano in continuazione: approccio locale, sostenibilità, filiera.
Ordino un’Insalata Nizzarda (altre opzioni: Pollo alla Griglia, Pollo Panato), una spremuta fresca e delle patatine. Orecchio le domande altrui.
Qual è la via di McDonald’s alla sostenibilità?
“Essere una grande azienda globale non è incompatibile con la sostenibilità, anzi. Per sostenere la pressione di un mondo da sfamare, un’azienda grande è forse meglio posizionata: siamo in tutto il mondo, abbiamo esperienza di paesi con livelli differenti di risorse agricole.
Non siamo contro al km0, ma pensiamo che abbia dei limiti: è una formula che non è in grado di sfamare 7 o 9 miliardi di abitanti. Per sostenibilità intendiamo seguire la filiera e non forzare il ciclo naturale del cibo. Noi siamo contro gli Ogm… almeno in Europa”.
(Per dirla tutta, nel paese di Slow Food – dove OGM è una parola molto impopolare-, a Masi toccano alcune acrobazie dal punto di vista argomentativo: McDonald’s non è contro gli Ogm, semplicemente non li utilizza in Europa, mentre la questione non è affatto altrettanto problematica negli Stati Uniti.)
“Se il Ministero ci patrocina” – continua Masi – “è evidentemente perché ci considera un esempio dal punto di vista del controllo della filiera: in due ore noi siamo in grado di ricostruire l’intera storia di un pezzo di carne, fino all’animale da cui è stato allevato.”
Io ascolto in silenzio – questa non era la mia domanda – e penso che quella espressa è un’idea tecnica di “sostenibilità”: ricorda l’accezione industriale di “qualità” non nel senso di eccellenza bensì di riproducibilità di determinate caratteristiche.
Sono passati 25 minuti e per la prima volta compare la mia vocetta nella registrazione: nello specifico, è arrivato il cibo in tavola e io dico “Fate anche le patatine fritte con la buccia adesso?”.
Seguono altri cinque minuti di registrazione in cui si parla di riciclaggio di rifiuti, io nuovamente non emetto suoni (sto mangiando le patatine con la buccia). Infine, “Tocca a me!” esclamo entusiasta.
La grande M di McDonald’s – il cosiddetto Golden Arch – è uno dei simboli più riconoscibili al mondo. Non parlo nemmeno di brand: è riconoscibile quanto il crocifisso. Eppure in questa campagna vedo delle facce di persone – gli agricoltori – e i nomi dei vostri fornitori. Avete deciso che il vostro brand non è più sufficiente?
Ogni circostanza in cui mostriamo gli agricoltori locali e i fornitori ci radica sul territorio e ci consente di non essere visti più come esclusivamente global: è la nostra vocazione glocal.
A me pare che ci sia di più. McDonald’s è stato molto a lungo l’incarnazione stessa a livello globale del cibo come commodity, pensiamo solo all’Indice Big Mac (uno strumento informale di comparazione del potere d’acquisto di una valuta, N.d.R).
Non l’abbiamo inventato noi, però.
Ma di certo diceva qualcosa su di voi: il vostro celebre panino era stato scelto perché è disponibile esattamente identico in molte nazioni del mondo.
Sì, è un’analisi corretta. Ma noi siamo profondamente convinti che il cibo non sia una commodity, che sia – invece – vicinanza a dove viene prodotto.
Quindi è cambiato qualcosa nel modo in cui vi pensate? Anche se sono sempre esistite differenze culturali – per esempio, in India non servite panini con la carne bovina – un tempo il fatto che ogni McDonald’s fosse perfettamente uguale a un altro era uno dei punti di forza dell’azienda.
Nel primo ventennio era senz’altro così – ma parliamo di un’azienda nata nel ’55. Sì, c’è stata senz’altro un’evoluzione.
Parliamo di food cost? Un cheeseburger adesso qui costa…
1,30€.
Da teoria classica, il food cost non dovrebbe superare il 20% del costo di un piatto venduto in un ristorante.
Qui la percentuale è un po’ più alta. Noi sopravviviamo grazie a economie di scala molto importanti: abbiamo scelto di stare sull’entry level della ristorazione, siamo l’Ikea del cibo. Salendo verso l’alto di gamma i margini salgono, i nostri sono molto risicati.
Come è possibile tenere i prezzi così bassi nel momento in cui si decide di avere materie prime locali?
In qualche filiera dobbiamo pagare di più. Cinque anni fa abbiamo deciso che tutta la carne dovesse provenire da animali non solo macellati, ma allevati in Italia. Ci abbiamo impiegato due anni e mezzo, ma oggi 17mila allevatori della Val Padana ci garantiscono solo carne italiana.
Gestire questo numero di fornitori i in Italia ha un costo superiore rispetto all’acquistare carne sul mercato globale da un fornitore qualsiasi, ma è un costo che siamo disposti a pagare.
Sono diminuiti i margini o avete aumentato i prezzi?
Entrambe le cose: abbiamo alzato un po’ i prezzi, ma i consumatori non se ne sono accorti. Inoltre, su altre filiere, la nostra dimensione in Italia comincia a essere significativa, e questo ci permette di spuntare buoni prezzi.
Avete mai pensato di entrare nel segmento premium degli hamburger, in stile Shake Shack?
Ci proveremo. Lo stiamo un po’ testando, ma abbiamo alcuni timori. Non perché non abbiamo il know-how o le filiere, ma perché temiamo di snaturarci. Il nostro successo storico è stato cibo di qualità, sano, sai-quello-che-mangi ma a prezzo contenuto.
Autogrill ha un posizionamento simile, eppure adesso sembra stare esplorando esattamente questa strada, prima con il Bistrot Centrale all’interno della Stazione Centrale di Milano, e adesso con il Mercato del Duomo.
Lo lasciamo fare a loro. Quello che stiamo facendo è invece introdurre prodotti premium come l’Hamburger con la Chianina o con la carne 100% Piemontese: una fascia di prezzo più alta e ingredienti più pregiati, solo per periodi temporanei.
“Adesso ho una domanda di strategia piuttosto complessa” annuncio (riascoltarsi a distanza di giorni è molto educativo, ci si rende conto di dire un sacco di cose fastidiose, N.d.R). “Vediamo se so rispondere” gigioneggia Masi.
Lo scorso anno i vostri conti in Italia sono andati bene, avete fatto +1,5%.
+1,5%, esatto. Benino, quindi. Non è stato certo un anno d’oro.
A livello globale, invece, state soffrendo parecchio. Avete cambiato AD da poco, a fine febbraio.
Diciamo che l’hanno cambiato gli azionisti…
Una delle ragioni con cui viene spiegata questa crisi è il fatto che McDonald’s non piacerebbe ai Millennials (i nati tra i primi anni ’80 e il Duemila, N.d.R), un problema che avete in comune con molti competitor: si stanno tutti barcamenando per capire come corteggiare questo segmento demografico.
Tutto esatto.
A quanto pare un elemento davvero cruciale per i Millennials è poter personalizzare il proprio ordine, cosa che è uno degli elementi chiave del successo di Chipotle, forse la catena di fast food più popolare d’America in questo momento.
Un passo indietro. L’analisi sui millennials è corretta, ma è un fenomeno che per il momento è limitato agli Stati Uniti. I nostri problemi non sono globali: sono diversi in ogni paese.
Lo scorso anno, in Cina un’inchiesta giornalistica ha scoperto che un nostro fornitore ci vendeva carne avariata. L’azienda ha imputato la responsabilità dell’accaduto a un sabotaggio, il governo cinese l’ha fatto chiudere, e la vicenda è diventata un caso politico contro le aziende americane.
In Russia, in risposta alle sanzioni USA contro l’intervento in Ucraina, è cominciata un’offensiva contro i nostri ristoranti, che ha portato alla chiusura di numerosi McDonald’s: l’equivalente dei NAS è arrivato nei nostri locali con moduli già precompilati che segnalavano inadeguatezze sanitarie, senza che nessuna ispezione fosse stata fatta effettivamente.
Per quanto riguarda l’Italia, pensiamo che il problema con i millennials, se mai arriverà, non sia all’orizzonte. In America i nostri ristoranti hanno lo stesso aspetto di 30 anni fa, qui facciamo locali molto più belli, accoglienti.
Negli USA, questa non è considerata una questione di importanza cruciale, perché ancora oggi il 78% delle vendite è fatto nella corsia del drive-through: la preoccupazione è migliorare i servizi alle auto. Stanno diventando due tipi di ristoranti molto differenti.
Mi resta da chiederle solo un commento alle accuse secondo cui avreste evaso oltre un miliardo di euro di tasse in Europa – e principalmente in Francia, Italia, Spagna e Regno Unito – nei cinque anni tra il 2009 ed il 2013, canalizzando le royalty verso una società con sede in Lussemburgo.
È inesatto sostenere che siamo stati accusati di evasione fiscale. Nel dossier c’è scritto: If Italy – se l’Italia – avesse fatto questo, allora avrebbe evaso, e questo significa che non hanno nulla in mano sull’Italia.
McDonald’s Italia non ha nulla a che fare con il Lussemburgo.
(Ho mantenuto le tre ripetizioni della parola “Italia” che compaiono nella risposta di Masi, che fatico a trovare casuali, N.d.R)
Avrei in realtà anche un’ultima domanda, ma questa è frivola.
Prego!
Insieme a Coin avete sviluppato una collezione di abbigliamento e accessori in edizione limitata. È destinato a rimanere un caso isolato o volete diventare quello che si definisce un lifestyle brand?
Non direi che aspiriamo a diventare un lifestyle brand: vogliamo diventare un brand simpatico. Per fare questo lavoriamo su mille aspetti. In questo caso abbiamo pensato a stilizzare i nostri prodotti chiedendoci: quanto possiamo togliere rimanendo riconoscibili?